作者 | 周智宇
莲花把全球增长和盈利的关键，押向了混动。
2018年，莲花曾把Emira定义为最后一款燃油车。八年后，它不再把纯电当作覆盖全球市场的唯一方案。在2026年5月发布的Focus 2030战略中，莲花把未来产品结构定为约60%混动、40%纯电。
这轮调整已有一份刚出炉的行业参照。两周多前，保时捷也在“2035战略”中明确，燃油、混动和纯电仍将并行，混动不是过渡技术，911也不会推出纯电版本。超豪华品牌不再把纯电作为“唯一解”。
对莲花来说，混动承担的是两项任务：把中国之外的用户重新纳入产品覆盖，同时让新增销量足以支撑下一代产品的投入。莲花CEO冯擎峰给出的经营目标是，到2030年前后年销量达到3万辆并实现盈利。
冯擎峰在7月8日对华尔街见闻表示，中国的补能条件不能替全球市场做决定。在欧洲、中东、东南亚和美国，跨城长途、连续赛道和充电设施不均衡，仍会把补能、车重和持续性能摆到购买决策前面。莲花下半年的车型规划，都是为了补上这块市场。
Focus 2030真正要回答的，是莲花能否用混动把中国已经验证的产品力变成全球销量，并在3万辆的规模上把这笔账算平。
买单理由变了豪华车市场正在重写一套成交逻辑。
过去，高端用户买一台传统豪华车，很大程度上是在买一套已经形成共识的品牌信用：品牌历史、残值预期、渠道密度和社交识别度，都会在用户进店前完成一部分说服。现在，品牌信用仍然有用，但它不能再自动覆盖新的购买分歧。同样是50万元以上，用户会把动力路线、智能化、补能便利性、驾驶参与感、个性化稀缺度和残值预期放到一起比较。
保时捷在“2035战略”中，也不再把销量最大化放在最前面，而是强调价值、向往度和利润，并继续投资燃油、混动和纯电三种动力。这说明高端市场并没有停止为性能和稀缺性付费，但过去的默认答案在变少。
冯擎峰在回答华尔街见闻关于豪车市场的变化问题时表示，50万元以上汽车市场近期下滑约20%，传统豪华品牌已经很少再有月销过万的单一产品。
问题不只是需求变弱，而是这个价格带的购买理由变得更分散：一部分用户要传统品牌的稳定性，一部分用户要智能化和补能效率，还有一部分用户要驾驶体验和个性表达。谁能把自己的细分价值说清楚，谁才有机会拿到新增订单。
For Me 自2026年3月上市后，截至6月底，已经收获了2200多台大订。它让莲花在50万元以上SUV市场的份额由0.7%升至2%，在广东的销量和上牌量超过保时捷卡宴。
这个数字表明，当传统豪华品牌的默认说服力下降，高端市场会给差异化产品留出缝隙。莲花切进去的不是大众化豪华市场，而是一批不满足于常见品牌标签、又愿意为驾驶体验和个性化付费的用户。
但这条路并不轻。在中国，50万元以上的购买决策不只是比较性能参数；用户要先认可一个品牌能否长期存在，才会为一辆新车支付溢价。
For Me接近10%的试驾到大定转化率说明，试驾不是销售流程的尾声，而是成交的核心环节。莲花的驾控优势不能像传统豪华品牌的徽标那样在用户进店前就完成定价，它必须通过长时试驾不断被验证。这既是产品力开始兑现为溢价的信号，也是扩张的成本约束：一旦门店和体验能力跟不上，品牌认知不足就会重新拖慢转化。
莲花已经在一批核心客群中建立起价格权。For Me老车主复购率达到20%，高配车型选择率超过70%；新增用户中，企业高管和金融从业者明显增加，小订用户中金融行业高管占比约30%。
下一步的考验不是再证明有人喜欢莲花，而是能否把这种高溢价成交复制到更多城市，同时不靠折扣把它做成一门普通的豪华车生意。
大湾区最早跑通这条路径并不意外。当地改装、赛车和玩车文化更成熟，用户对底盘、操控和性能的理解成本更低。For Me在常州等部分地区的表现也超过卡宴，说明这类需求并非只存在于一线城市，但它仍需要足够强的汽车文化、体验渠道和口碑传播才能被激活。
这也一定程度上解释了莲花为何没有用大幅降价换规模，而是试图稳定价格、增加高配和限量版本。高端市场的竞争焦点正转向“谁能提供不容易被替代的体验”。价格仍然重要，但如果一款车只能靠价格说服用户，其品牌溢价也很难进入利润表。
纯电不是“唯一解”2018年宣布全面电动化时，莲花对纯电路线的判断很坚决。Emira被定位为最后一款燃油车，品牌随后推出Eletre、Emeya和Evija，试图从传统跑车品牌快速转为高性能电动车品牌。
这条路线在中国最容易成立。成熟的充电网络、快速迭代的电池和电驱供应链，让高性能纯电车既能满足日常通勤，也能用瞬时动力建立新的性能标签。中国给豪华纯电提供了一个极度友好的样板市场：补能半径短、基础设施密、用户对智能化和电驱性能接受度高。
问题在于，中国市场的条件无法直接复制到全球。冯擎峰提到，中东、东南亚、意大利和美国部分地区的充电设施仍不均衡；在跨城长途和赛道环境中，用户还会关注补能速度、车重，以及高负荷下能否反复输出性能。
豪华品牌重新增加混动，并不是电动化目标消失，而是产品规划从一条路线转向多种动力的组合管理。保时捷在“2035战略”中保留燃油、混动和纯电，明确混动不是短暂过渡技术；法拉利最新规划则把2030年的产品组合调整为40%燃油、40%混动和20%纯电。对于全球豪华品牌，动力结构首先要服从用户场景，而不是服从单一技术路线的时间表。
豪华车与大众市场的分叉在这里。大众市场的动力路线，更多是在成本、油耗和政策之间做平衡；豪华市场的动力路线，还决定一台车能否维持它的价格理由。纯电可以提供更快的加速和更安静的体验，但在跑车和超豪华市场，声音、重量、连续圈速、机械反馈和稀缺性同样会被用户拿来定价。技术越先进，并不等于溢价越稳。
跑车让这一矛盾更加突出。纯电可以把零百加速推到很高，但顶级跑车的价值还包括整车重量、弯道动态、连续圈速、动力反馈和机械参与感。电池越大，续航和瞬时功率越容易解决，重量和赛道持续性能却越难兼顾。
莲花规划中的两类混动产品，对应着不同问题。搭载路遥超级混动架构的Eletre X将在欧洲销售，中国市场命名为For Me；900V架构和长续航主要解决高性能SUV的长距离使用，让用户不必在动力表现与跨区域出行之间做选择。它要验证的是，中国市场已经跑通的高端电动化产品，能否通过混动扩大在欧洲和其他地区的适用范围。
Type 135则关系到莲花最核心的跑车身份。这款原本按纯电开发的下一代跑车已经改为超级混动，计划2028年推出，提供V6和V8选择。莲花希望将其零百加速压到两秒以内，极致版本重量控制在1.5吨左右、功率接近1000马力。冯擎峰预计，美国可能贡献Type 135全球销量的40%至60%。如果仍坚持纯电，这款车就必须同时面对当地补能条件、用户对大排量跑车的偏好，以及电池重量对赛道表现的约束。
Type 135把英国跑车传统、中国电动化供应链和美国高端需求装进同一台车。电池、电驱和动力系统可以在中国开发，设计与底盘仍由英国团队主导，V6和V8则与吉利、雷诺和沙特阿美合资的Horse动力总成公司合作。一款车要想走全球，背后先要有一套跨区域研发和销售体系。
这个样本的行业意义在于，中国电动化能力正在进入全球豪华车体系，但它不能原封不动输出。它要通过混动、轻量化、底盘调校和本地用户偏好的重新组合，才可能变成欧美高端用户愿意支付溢价的产品。对莲花来说，混动不是退回燃油时代，而是把中国已经形成优势的电驱、电池和架构能力，翻译成全球市场听得懂的跑车语言。
多动力路线也会带来新的风险。纯电、混动和燃油并行，意味着平台、认证、供应链和售后复杂度同时增加。规模越小，每多一套方案，固定成本越难摊薄。莲花由纯电转向动力组合，扩大了潜在市场，也把利润压力提前摆到了产品立项阶段。
“豪华纯电降温”，降温的不是电动化投入，而是用纯电覆盖全部地区、全部价格带和全部性能场景的预期。
3万辆的硬账3万辆是莲花把账算平的底线。
冯擎峰说，公司最大的压力是“一边没有盈利，一边还要持续投入新品、品牌和技术”。2030年前实现年销量3万辆并盈利，是Focus 2030最硬的经营目标。
真正难的是利润模型。过去，豪华品牌大致有两种活法：像保时捷那样把跑车光环扩展到SUV和轿车，用更大规模摊薄研发与渠道；或者像法拉利那样用稀缺性、个性化和产品组合维持极高利润率。
电动化和智能化把这两条路都变贵了。平台、电子电气架构、软件、补能体验和全球认证都需要持续投入，小规模品牌如果只守稀缺性，账很难摊开；如果盲目追规模，又会迅速稀释品牌。
莲花科技2025年财报显示，公司全年交付6520辆，收入5.19亿美元。经过成本压缩和产品结构调整，毛利率由3%升至9%。
3万辆大约相当于2025年交付量的4.6倍，但即便达到这一规模，能否盈利仍取决于三个条件：单车收入不能被价格战削薄，高配和个性化收入要持续增加，新增车型的研发成本还要被集团能力有效分摊。
收入端首先要守住价格。For Me高配选择率超过70%，老车主复购率达到20%，黑金限量版快速售罄，这些信号说明莲花可以从一部分核心用户中获取配置和个性化溢价。对于年销只计划做到3万辆的品牌，选装率和单车收入比单纯追求订单量更关键。
中国市场同时给莲花另一重提醒。中国一年卖出几千万辆汽车，但行业利润率长期被价格战压低。冯擎峰谈到，无序竞争最后大家都会吞下恶果。对莲花这类品牌来说，价格战的破坏不只是少赚一辆车的钱，还会同时打穿残值、经销商利润和用户对品牌稀缺性的预期。一旦靠降价拿订单，3万辆即使实现，也可能不是盈利规模，而是更大的成本摊销压力。
渠道端则要避免溢价在销售体系中流失。莲花计划把中国门店从2025年的约50家增至80家，但同时要求超过70%的经销商能够盈利，并坚持“一城一代理商”，减少同品牌门店为争夺销量相互压价。上门服务和流动服务车，也是为了在门店尚不密集时降低用户维护成本。门店数量扩大只是覆盖面的增长，经销商利润和终端价格稳定，才决定渠道能否长期替品牌承接服务。
成本端更难。冯擎峰估算，一代新的电子电气架构可能需要几十亿元甚至上百亿元投入，若只靠莲花自身销量分摊，商业上很难成立。莲花也需要共享吉利的电池、电驱、电子架构、智能座舱、AI能力和全球供应链，把底层技术的固定成本放进集团规模中；自身研发资源则集中在空气动力学、轻量化、底盘调校和跑车性能这些能够形成溢价的部分。
Type 135的动力合作也是同一逻辑。V6和V8由Horse参与开发，可以避免莲花为了3万辆规模单独建设完整动力总成体系。
莲花真正需要独立掌握的，是哪些技术决定一台车仍然是一台莲花。共享得太少，成本无法成立；共享得太多，品牌差异又可能被削弱。这条边界，直接决定吉利协同究竟是利润杠杆，还是品牌稀释的来源。
这是所有小规模豪华品牌都会遇到的悖论。电动化时代，基础技术越来越像集团能力，单个品牌越难独立承担完整平台；但豪华品牌的定价权，又恰恰来自不完全共享的那一部分。莲花要证明的不是“背靠吉利所以成本更低”这么简单，而是能否把集团通用能力放在用户不直接感知的部分，把用户看得见、开得出来、愿意为之付费的差异留在产品体验里。
多动力路线进一步提高了这道题的难度。它能增加欧洲、中东和美国市场的覆盖，却也会增加认证、零部件和售后体系的复杂度。莲花的应对是控制车型数量，把全球资源集中在少数能够代表品牌、同时具备较高单车利润的产品上。冯擎峰说，与其分散兵力做十几款车，不如集中资源打造一款全球精品。
For Me与Type 135在盈利模型中承担的是两种任务。前者需要扩大现金收入和渠道规模，证明高性能SUV能持续贡献高配与复购；后者需要抬高品牌上限，让莲花最核心的跑车价值重新获得全球定价。
到2030年，市场先看利润有没有出来。For Me等车型带来的规模、Type 135带来的品牌溢价，以及吉利分摊的底层成本，必须在同一张利润表上同时成立。
豪华纯电降温之后，行业并不是简单回到燃油时代，而是在重新寻找一套能同时解释技术、品牌和利润的模型。莲花押回混动，表面看是动力路线调整；实际是在回答小规模豪华品牌的新问题：不做大众化规模，也不只守小众情怀，怎样把稀缺性变成一门能盈利的生意。
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